....”

“打破部门壁垒，建立横向的项目制管理方式，让各部门之间的同事工作交流更便捷高效...”

“比如说，公司这边开发了一个新品，想要快速推广到市场...我们可以临时跨部门，小组地组建一个团队，天猫部门，猫超部门，京东部门，还有线下部门，每个部门至少有一人在里面配合执行，固定时间反馈事件进度...”

李思思聊得很细很细，原本吴舟还以为她只是突发奇想，但听她说得如此有逻辑性，可行性，也就知道了，这些东西，她肯定早就已经想好了...

不过吴舟也知道此刻不是像那些其他东西的时候，很是认真的听着，原本还在作怪的手，这会儿都老实了很多...

将自己想到的问题，一个个的和李思思提了出来。

就这样一问一答之间，这个横向的项目管理方式，似乎就有了一个完整的雏形...

然后...

“然后，就是第二个事情，数据驱动决策，公司这边虽然一直也有在用各种数据表格，那些表格做得也都很好，但毕竟只是表格，而且也有一定“外泄”风险，我觉得还是应该用专业的业务数据分析工具（比如BI系统），这样就可以更容易地实时掌握每个环节的核心指标，提高资源分配精准度，也能避免...”

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“其三，一个人再优秀，终归只是一个人，随着公司这边体量越来越大，业务越来越多，应该想办法是让整个集体因为个人的优秀而不断优化，变得更优秀起来。

所以应该推进“自动化运营标准”，引入专属定制化的ERP或者WMS系统，优化公司订单处理、库存管理等重复性操作，提高效率，降低成本...”

“..."

"除了这些具体的工作调整之外，公司这边日常的时候，也应该强调“整合共赢”的文化，鼓励团队思考如何把公司资源用得更高效...”

“长期目标是塑造出公司的文化内核，让公司整体可以朝着一个方向前进...”

“...”

这些话，李思思可是憋了好久了，很多经验都是前公司，她接触到的一些头部成功公司的成功经验或失败的经验教训，总结得来的...

她说完这些之后，也就一直在看着吴舟，主要还是期待吴舟这边对她这些建议的反馈。

其实整体来说，她的建议的目的就是，在缺少吴舟坐镇一线的前提下，让公司依旧形成整体，除此之外，将之前的成功因素，总结，复制，标准化，让哪怕是能力“不及格”的同事，也能因为他们是在高标准化的工作系统中，让他们的工作结果依旧不会太差...

当然了说的这些东西，如果真的全都执行下去的话，肯定需要花费大量的人力物力还有财力，当下公司这边已经熟悉了当下工作流程的员工们，在新的公司制度下之后，也会下意识的抵触，排斥适应新的工作方式...

而且前期的时候，如果执行得不到位，或者不规范，可能还会让公司这边失去“小公司的灵活性”...

总的来说，有利有弊。

而且一切也是建立在公司这边后期规模越来越大的前提基础上，如果后期公司规模萎缩的话，那么这段时间的调整那完全就是劳民伤财了...

甚至过程中发生任何不好的事，都可能引起公司内部一些人非议，觉得一切都是因为“调整”的原因，这也是大概率的事情...

这也是职场上的“多做多错，少做少错！”

但李思思还是想多做一些...

毕竟这家公司是吴舟的，所以她想做好...

李思思这边的很多建议，听上去，可行性